Der Dialog als kreativer Denkraum lernender Organisationen
Argyris, Chris: »I never trusted distant observation.« An Interview with Chris Argyris by Victor Woodell. Organizational Development Journal, Vol. 21, No. 2, 2003, S. 67–70.
In diesem Interview gibt Argyris Auskunft beispielsweise zu Fragen nach seinem (wissenschaftlichen) Verhältnis zu Lewin und Donald A. Schön, nach der gegenwärtigen Relevanz der Aktionsforschung, nach dem Beobachter als Akteur, nach dem Unterschied zwischen den offiziellen und praktizierten Handlungskonzepten – und natürlich seinen weiteren Plänen.
Beucke-Galm, Mechtild: Über die Bedeutung von Dialog in einer »lernenden Organisation«. IOD, Institut für Organisationsberatung und Dialog, Frankfurt a. M., 21 Seiten.
Unter Rückgriff auf die Dialogmodelle von Buber und Bohm/Isaacs wird der Dialog in diesem Aufsatz als soziale Intervention und als Miteinander-Denken beschrieben. In einer Lernenden Organisation bildet er das Zentrum, im Dialog kommen Organisation und Person zusammen, wobei Gleichrangigkeit der Dialogpartner keine Voraussetzung für ein Gelingen ist. Im Dialog werden verschiedene Phasen durchlaufen, die die AutorIn im Anschluss an Isaacs/Scharmer erläutert (politeness, break down, inquiryand flow). Nicht zuletzt ein Praxisbeispiel, in dem die Autorin als Dialogberaterin einer Firma zum Erfolg verhilft, macht diesen Beitrag lesenswert.
Beucke-Galm, Mechtild: Wie kommt das Neue in die Welt? Dialog in der Strategie-Entwicklung. IOD, Institut für Organisationsberatung und Dialog, Frankfurt a. M. In: Beratung der Veränderung – Veränderung der Beratung. Neue Wege in Organisationsberatung, Training und der Gestaltung sozialer Systeme, hrsg. von H. Lobnig, J. Schwendenwein, L. Zvacek, Gabler Verlag, Wiesbaden 2003, Seite 174–193.
In der Strategie-Entwicklung eines Unternehmens sucht das Management die Zukunft zu antizipieren und das Unternehmen auf die gedachte Zukunft auszurichten. Am Beispiel einer mittelständischen Unternehmensgruppe erläutert die Autorin ihr Beratungskonzept zur Einführung des Dialogs, geht auf Rahmen und Setting der strategischen Dialoge ein und hebt die Bedeutung des Containers und der Begleitung bei diesem Prozess hervor. Dem Dialogverlauf legt sie das Phasenmodell von Scharmer/Isaacs zugrunde. Die Facilitators – Firmenangehörige, die die Autorin für ihre Aufgabe qualifiziert hat – haben die Aufgabe, die Gruppe von einer Phase in die nächste zu führen und sie in den Übergangssituationen zu halten.
Buschendorf, Udo, Frank Glowitz, Reinhard Langer, Paul Pape-Senner, Ingeborg Schüßler, Gudrun Stahn, Heidemarie Stuhler, Joachim Thomas, Helga Unger: Dialogische Leistungsentwicklung in kleinen Unternehmen. Herausgeber: Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e. V. & Projekt Qualifikations-Entwicklungs-Management, Berlin (QUEM Materialien Nr. 72), nicht datiert, 188 Seiten. [NEU]
Aus der konkreten Projektpraxis heraus werden die Prozesse der dialogischen Leistungsentwicklung beschrieben, interpretiert und reflektiert, wobei im Zentrum des Reflexionsprozesses die kollegiale Beratung innerhalb der Teilprojekte steht, die zudem wissenschaftlich begleitet wurden. (Aus der Einleitung). Das hier zugrunde gelegte Dialogverständnis orientiert sich an Martin Buber, David Bohm, und den Weiterentwicklungen von Isaacs und Dhoritiy/Hartkemeyer.
Ehmer, Susanne: Dialog in Organisationen. Praxis und Nutzen des Dialogs in der Organisationsentwicklung. Eine Untersuchung. [Link im Internet nicht mehr auffindbar.] (Beiträge zur Supervision, Bd. 14, hrsg. von S. Ehmer) Dissertation, Kassel University Press 2004.
Anhand qualitativer Interviews mit Vertretern zweier Unternehmen zur Implementierung und zur Umsetzung des (Bohm-, Isaac-, Dhority’schen) Dialogs sucht die Autorin in ihrer Dissertation herauszufinden, ob und inwiefern der Dialog für die Organisationsentwicklung und für Prozesse der Veränderung, des Lernens und des Wachstums von Nutzen ist. [Die abrufbare PDF-Fassung ist nicht ausdruckbar.]
Ehmer, Susanne: Dialog – nichts neues und doch ungewöhnlich anders. Supervision - Mensch, Arbeit, Organisation (Beltz Verlag), Heft 2/2003, Seite 1–14. [NEU]
Entwicklung und Charakteristika des Dialog werden vorgestellt. Anwendungsmöglichkeiten und eine Diskussion über Nutzen und Grenzen zeichnen ein Bild über den Gewinn für Supervisorinnen und Berater, der nicht nur in der Vertiefung der supervisorischen Reflexion durch das gemeinsame Erkunden von Wortbedeutungen liegt, sondern auch in der Kultivierung des großen Bereichs reifer Perspektiven und Sensibilität. Erste Ergebnisse einer Erhebung in Unternehmen bilden eine Basis für weitere Überlegungen. (Zusammenfassung der Autorin.)
Ehmer, Ehmer: Dialog in Organisationen – Miteinander denken im kreativen Feld des offenen Gesprächs über die Diskussion hinaus. OA meets OE, Internationale Fachtagung zu Systemaufstellungen in Organisationen, Kassel, 28. - 30.11.2003. 4 Seiten. [NEU]
Nach einer kurzen Darstellung einiger Grundlagen des Dialogs werden Möglichkeiten und Nutzen dieser Gesprächsform als hierarchieübergreifendes Informationsinstrument im Unternehmen skizziert (z. B. innere Flexibilität lernen, Reflexionsfähigkeit entwickeln und fördern) sowie Anwendungsformen strategischer und generativer Dialoge erläutert (z. B. in regelmäßigen Besprechungen).
Fatzer, Gerhard: Führungskräfte im Dialog. In: Alpha – der Kadermarkt der Schweiz, 1.3.2003.
Die Kommunikationsstruktur vieler Unternehmen ist durch »eingeübte Inkompetenz« geprägt, die vier Regeln folgt: Doppeldeutigkeit der Botschaft, so handeln, als wäre die Botschaft nicht widersprüchlich, Tabuisieren der Doppeldeutigkeit dieser Botschaft, erklären, dies sei der Normalzustand. Der Dialog wird in diesem Aufsatz als eine Möglichkeit beschrieben, diese »defensiven Routinen« aufzubrechen.
Hänsel, Markus, Andreas Zeuch, J. Schweitzer: Erfolgsfaktor Intuition. Geistesblitze in Organisationen. In: Zeitschrift für Organisationsentwicklung 3, Heft 1, 2002. [Neuer Link; der im Buch angegebene Link ist nicht mehr aktiv.]
Intuition wird in unterschiedlichen Formen erlebt, wie z. B. als »intelligentes« Körpergefühl oder als Geistesblitz. In diesem Aufsatz stellen die Autoren zunächst die Grundfunktionen von Intuition dar, die beim organisationalen Handeln bedeutsam sind. Beispiele hierfür sind die Bereiche Problemlösung und Entscheidungsfindung, Umgang mit Komplexität, Kreativität, Förderung von Synergien. Sodann geht es um intuitive Kompetenzen in verschiedenen Kontexten wirtschaftlichen und organisationalen Handelns, wie z. B. Führung, Personalauswahl. Schließlich wird auf die wichtigsten Aspekte für das Training von Intuition eingegangen.
Hauck, Norbert: Kreativität als Grundpotential des Menschen. Bedingungen, um Kreativität im Unternehmen nutzen zu können. Vortrag (Zusammenfassung), 15. 10. 2003, Unna, 3 Seiten. [NEU]
Im Evolutionsprozess hat sich mit dem menschlichen Gehirn ein Organ herausgebildet, das durch sein kreatives Potential die zum Überleben notwendigen Anpassungsleistungen ermöglicht. Daneben haben sich „Feststrukturen“, d. h. „primäre Antriebe“ (Selbsterhaltung, Sozialverhalten, Sexualität) entwickelt, deren Befriedigung uns „zufrieden“ werden lässt und unser kreative Potenzial überlagert. Die Relevanz dieser Erkenntnisse für Kreativität in Unternehmen wird untersucht.
Isaacs, William N.: The Dialogue Project Annual Report 1993–94. The MIT Center for Organizational Learning, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA, 1994.
Der nicht nur aus historischem Interesse interessante Bericht aus den Anfängen der Entwicklung des Dialogprozesses am MIT gibt Auskunft über den Einsatz des Dialogs in verschiedenen Praxisfeldern, über Fortschritte im Theorieaufbau, über die Entwicklung in der Dialogbegleitung, über die Entwicklung von Schulungsmaterial und über ein Dialogsymposium.
Isaacs, William N.: Dialogic Leadership. In: System Thinker, Vol. 10, 1, 1999. [Neuer Link; der im Buch angegebene Link ist nicht mehr aktiv.]
In diesem Artikel bezieht sich Isaacs nicht explizit auf Bohm, vielmehr sucht er sein Verständnis dialogischer Führerschaft anhand des Vier-Spieler-Modells von David Kantor zu erläutern. Den verschiedenen Rollen, die wir in einem Gespräch einnehmen können, ordnet er jeweils eine dialogische Kernfähigkeit zu (Mover – Sprechen; Follower – Hören; Opposer – Respektieren; Bystander – Suspendieren). Dialogische Führerschaft zeichnet sich durch Ausgewogenheit in all diesen Bereichen aus.
Lau-Villinger, Doris: Wissensentwicklung im Dialog. IOD, Institut für Organisationsberatung und Dialog, Frankfurt a. M. 2001. [Neuer Link; der im Buch angegebene Link ist nicht mehr aktiv.]
Ausgehend von einer Gegenüberstellung von Dialog und anderen Gesprächsformen und einer Darstellung der Prinzipien des Dialogs in Anlehnung an Isaacs skizziert die Autorin das Vier-Phasen-Modell des Dialogs nach Scharmer (Höflichkeit => Konfrontation => Erkundung=> gemeinsamer Gedankenfluss). Sie stellt sodann das „Four Player Model“ nach Kantor vor, nach dem die Teilnehmenden vier Rollen einnehmen können („Mover“, „Follower“, „Opposer“, „Bystander“), wobei die Rolle von Mover und Opposer auf dem Plädieren liegt, die von Follower und Bystander auf dem Erkunden. Diesen Rollen sind im Dialog – ebenfalls nach Kantor – Handlungskompetenzen zuzuordnen, die es ermöglichen in diesen Rollen wirksam zuwerden (Mover/Voicing, Opposer/Respecting, Follower/Listening, Bystander/Suspending). Dialogforen, dialogorientierte Abteilungssitzungen und Dialogkonferenzen sind Beispiele für dialogische Interventionen in Unternehmen.
Ausgehend von einer Gegenüberstellung von Dialog und anderen Gesprächsformen und einer Darstellung der Prinzipien des Dialogs in Anlehnung an Isaacs skizziert die Autorin das Vier-Phasen-Modell des Dialogs nach Scharmer (Höflichkeit => Konfrontation => Erkundung=> gemeinsamer Gedankenfluss). Sie stellt sodann das „Four Player Model“ nach Kantor vor, nach dem die Teilnehmenden vier Rollen einnehmen können („Mover“, „Follower“, „Opposer“, „Bystander“), wobei die Rolle von Mover und Opposer auf dem Plädieren liegt, die von Follower und Bystander auf dem Erkunden. Diesen Rollen sind im Dialog – ebenfalls nach Kantor – Handlungskompetenzen zuzuordnen, die es ermöglichen in diesen Rollen wirksam zuwerden (Mover/Voicing, Opposer/Respecting, Follower/Listening, Bystander/Suspending). Dialogforen, dialogorientierte Abteilungssitzungen und Dialogkonferenzen sind Beispiele für dialogische Interventionen in Unternehmen.
Mandl, Christoph: Dialog als Kommunikations- und Arbeitsform eines Projektteams. In: Innovatives Projektmanagement, Weka Media, Kap. 4.4.1, November 2002.
Der Bohm’sche Dialog wird in diesem Aufsatz als eine junge Kommunikations- und Arbeitsform für Entwicklungsprojekte und darüber hinaus als „beziehungsstiftend, handlungsstiftend, verständnisstiftend und auch motivierend“ beschrieben.
New Business: Fragen wir sie oder nicht? - Interview mit Univ. Lektor Dr. Michael Benesch. In: New Business, 0kt. 2007, S. 16-17.
In dem Interview über Sinn, Aufgaben und Leistungen von Meinungsbefragungen in Unternehmen geht es in einem kurzen Abschnitt auch um den Bohm'schen Dialog.
Pächnatz, Peter: Lernen im Gespräch durch den Dialog. In: Organisationsentwicklung, Heft 2/2000, S. 4–13. [Neuer Link; der im Buch angegebene Link ist nicht mehr aktiv.]
Peter Pächnatz berichtet in diesem spannend zu lesenden Beitrag, wie es ihm gegen anfängliche Skepsis und Abwehr gelang, den Dialog in einem Großunternehmen einzuführen.
Peuker, Sigrid: Dialog in der Kommunikation von Wissen – Ein Erfahrungsbericht. Vortrag, 2004, 12 Seiten. [NEU]
Nach dem Fieldbook von Peter Senge et al. (1996) sind Dialog und „qualifizierte Diskussion“ die für das Team-Lernen wichtigsten Diskursformen. Im Forschungsprojekt des MIT wird der Bohm’sche Dialogansatz in die Praxis übertragen und erprobt. Die Autorin hat aufgrund der Erfahrungen aus dem MIT-Projekt die Dialogmethode im universitären Kontext und eigenen Dialogprojekten eingesetzt; ihr Bericht stützt sich auf vier Jahre Dialogerfahrung in Theorie und Praxis. Hiernach fließen in den „Dialog als reflexiven Lernprozess“ (Isaacs im Fieldbook) die Denkansätze und Praxiserfahrungen von Martin Buber, Patrick de Maré und David Bohm ein. In der Praxis ist der Dialog „eine Methode, die für viele Anforderungen eingesetzt werden kann: für persönliche und organisationale Entwicklung, für Umgang mit Komplexität und Verschiedenheit, oder auch für die Schaffung einer Unternehmenskultur, die Lernen und Wandel fördert.“ Eine Grundbedingung für das Gelingen des Dialogs ist die Freiwilligkeit der Teilnahme und die Bereitschaft der Teilnehmenden, die eigenen Grundannahmen in Frage zu stellen und im Dialogprozess hinterfragen zu lassen. Deshalb eignet sich der Dialog auch und gerade für interkulturelle Lernprozesse, „die ja ein besonders großes Potenzial für neue Sichtweisen oder Lösungsmöglichkeiten bieten.“ Nach Isaacs lassen sich im Dialog vier Phasen unterscheiden: „Talking nice“, „Talking tough“, „Reflective Dialogue“ und „Generative Dialogue“; diese Phasen entsprechen auch den Beobachtungen der Autorin in ihrer Dialogarbeit, wobei sich die einzelnen Phasen mischen können. Barrieren und Widerständen gegen den Dialog in Unternehmen gründen nach der Autorin vor allem auf „eingefahrenen Mustern“, Hierarchien und auf den Ansprüchen, die die Dialogmethode selbst an die Teilnehmenden stellt (z. B. Offenheit, Bereitschaft, eigene Annahmen in Frage zu stellen).
Pfanner, Stefan: Der bewusst gepflegte Dialog fördert Lernprozesse im Team. Supervision kann den Boden dafür bereiten. 2001, 6 Seiten. [NEU]
In diesem Artikel skizziert Pfanner den Bohm’schen Dialog in lernenden Organisationen (Teamlernen) in Anlehnung an Peter Senge und Chris Argyris. Gemeinsames Lernen ist hiernach möglich durch das Erkennen von Abstraktionssprüngen (Verallgemeinerungen), das Offenlegen der „linken Spalte“ (dessen, was man verschweigt), die Herstellung eines Gleichgewichts von Erkunden und Plädieren sowie durch das Unterscheiden zwischen verlautbarten Theorien (was man sagt) und praktizierten Theorien (was das Handeln leitet). Als Dialogbegleiter hat der Supervisor im Team unter anderem die Aufgabe, die Dialogregeln zu vermitteln – sie gewissermaßen zu verkörper – und auf ihre Einhaltung zu achten, ein „Klima der Fehlertoleranz“ zu schaffen, das „angstreduzierend das Zulassen von Verunsicherungen ermöglicht“ und beim Vorliegen hierarchischer Unterschiede im Dialogkreis diese transparent zu machen, „wenn der Dialog als Prozess gemeinsamen Forschens und Austausch gleichwertiger Anschauungen verlassen wird“.
Schepers, Adolf und Christian Thaler: Peter M. Senge: Die V. Disziplin. Folien, Technische Universität Berlin, Institut für Psychologie, 2001.
Anhand von 41 Folien wird in anschaulicher Weise versucht, Senges Konzept der V. Disziplin zu verdeutlichen.
Seel, Richard & New Paradigm Consulting: Dialogue. [NEU]
Im Mittelpunkt dieses Dialogmodells stehen das Modell nach Isaacs (Sprechen, Zuhören, Respektieren, Suspendieren, Sprechen), das (graphisch) mit dem Vier-Spieler-Modell nach Kantor in Verbindung gebracht wird (Mover/Voicing; Follower/Listening; Opposer/Respecting; Bystander/Suspending).
Smith, M. K. (2001): Chris Argyris: Theories of Action, Double-loop Learning and Organizational Learning. In: The Encyclopedia of Informal Education [Web-Enzyklopädie].
Nach einem kurzen biographischen Abriss und einem Statement von Senge zu Argyris werden – zum Teil anhand von Originalzitaten und -graphiken – die Handlungstheorien (also quasi die »Landkarten im Kopf«), deren Rolle und Folgen für Unternehmen (offizielle/praktizierte Handlungstheorien, Einund Doppelschleifenlernen, Modell I und Modell I) sowie eine Sechs-Stufen-Interventionsstrategie skizziert. Im Anschluss an den Artikel sind zahlreiche Literaturangaben sowie weiterführende weiterführende Links angegeben.
Enzyklopädische Artikel mit Relevanz zum Dialog
Smith, Mark K.: Peter Senge and the learning organization. The encyclopedia of informal education. 2001. [NEU]
Smith, Mark K. (2001): Chris Argyris: theories of action, double-loop learning and organizational learning. The encyclopedia of informal education. 2001. [NEU]
